大坪さんが入社後、初めにしたのが、それまでなかった会議室をつくること。「一人で会社を変えることはできないので、社員と思いを共有する場が必要だと思ったんです。まずは借金を含めた財務状況などを社員たちに公開し、経営状態が苦しいことを伝えました」（大坪さん、以下同）。
　大坪さんは、同社がお客さまから長年変わらず公衆電話の仕事を受注してきたことを踏まえ、その良さを残すことが大切だと考えました。「社員には、『培った技術を生かす対象を、今後社会で伸びる分野に向けていく。ぜひついてきてほしい』とお願いしました」。
　そして、具体的にどの部分が評価されているのか、当時数社だった全てのお客さまに初めてのアンケートを実施。「レストランにあるような5段階評価、Ａ４用紙1枚の簡単なもの」でしたが、自分たちが当たり前のレベルと思っていた仕上がりの精度や品質が高く評価されていることが分かり、社員とも共有しました。「それでこうした点が重視される航空・宇宙・医療分野に訴求していくことに決めました」。

　大坪さんは、航空・宇宙業界の品質基準の取得や営業部の設置も進め、新規の難しい仕事を少しずつ受注。「現場は、求められる精度の高さも、扱う金属の種類や品種も格段に増えて、大変だったと思います」。そこで、頻繁に上長面談を行い、社員たちの苦労や不満、困り事を会社に伝えてもらう環境をつくりました。
　また、社会的にどんな意義を持つ会社にしたいか、社員たちに話し合ってもらい、企業理念を作成。「社長があれこれ言わずとも、皆が同じ目標や意義を心に掲げ、自分たちで仕事を進められる会社になればいいなと思ったんです」。さらに、ワンマン経営になってものが言いにくい会社にならないよう、予算や人事を部門長に任せるなど、権限を分散させました。

　大坪さんは、検索による幅広い層の流入を狙った切削加工専門情報サイトの構築や、複数の展示会への出展など、積極的な情報発信にも注力。展示会でつながった中小のものづくり企業で競い合ったコマ対戦のイベントで優勝し、ネットやマスコミの話題を集めたことで、新規業界での受注を増やしていきました（詳細は上の画像で紹介）。
　こうした取り組みの末、7年目に大坪さんは社長に就任。その2年ほど前から父親と計画を立て、贈与税や相続税などについても準備したそうです。また、自社株は一部のみを父親からの贈与とし、残りは数年かけて購入しました。「中小企業では自社株の時価などを意識していないことが多いかもしれませんが、事業承継では、株価や借入金の現状、会社の経営権や所有権などを親子で明確にすることが大事です。株式についての知識も親と勉強しました」。
　スムーズだったという承継のポイントは、先代と互いに尊敬し合える関係を作ったことだといいます。「入社後の取り組みを父が全て任せてくれ、本当にラッキーでした。私も父が社会の中で築いたことに敬意を持っています。一から立ち上げるのに比べ事業承継では多くの恩恵があることを踏まえ、これまでを否定して変えるというより、培ったものを生かす考え方のほうがうまくいくと思います」。

　「元は祖父が立ち上げた会社。2代目社長は長男である伯父で、その子どもが次期社長になるはずでした」という栗原さん。大学卒業後、大手アパレルメーカーの営業職として約3年勤務していましたが、従兄弟が会社を継がないことになり、栗原さんの父親が3代目社長に就いたため、栗原さんが4代目候補に。入社を要請されましたが、「寝耳に水で、一年間悩みました。でも、祖父の葬儀などで栗原の社員が身内のように動いてくださり、自分の家はこの人たちに支えられてきたんだと感じていたので、恩返しになるのではと営業の一社員として入社しました」（栗原さん、以下同）。

　栗原さんは入社後、前職の関係者たちから「帽子業界で食べていけるのか」と心配され、厳しい市場であることを知りました。あらためて考えると、「若い人が帽子を選んで買える場所がない。帽子のトレンド自体がなく、ファッションの中での地位が低い」と感じた栗原さん。「製造卸業を生かしながら、店舗をつくって消費者のニーズをつかみ、それに応える商品作りで、社員が将来も食べていけるようにしたい」と考え、小売事業の計画を立てます。
　しかし、「外からの見立てと違い、業界に危機感は感じられなかった」といい、小売りへの挑戦に反対する役員もいたほか、最初は積極的に協力する社員もいませんでした。そこで栗原さんは、「業態を問わず、おしゃれを楽しむ消費者のメリットの最大化を実現し、帽子業界を元気にしたい」というビジョンを、会議の場や仕事で一緒になった社員にことあるごとに語りました。

　一方、社長である父親は、「2年間で赤字を脱すること」という期限付きで計画を了承。そのときの議論で意見の違いは数多くありましたが、「私の考えを否定せず、計画にも口を出しませんでした。実は自身も過去に一度、店舗出店に挑戦しており、好意的に捉えてくれたのです。 一つだけ注文されたのは、継続性のあるビジネスにすること。『帽子市場の未来を創りたい』という思いは同じだと感じました。そこで思い切って進められました。うまくいかなければ会社を辞めるつもりでした」。
　こうして1999年に東京・ 裏原宿で帽子専門店「override」1号店をスタート。店に入るお客さまがほとんどいない日々が続きましたが、1年10カ月目に、「何の店か伝わっていないんだ」と気付き、「帽子屋」というちょうちんを掲げたところ、お客さまが急増。カジュアルな帽子の従来にない品ぞろえの広さが喜ばれ、なんと父親が決めた期限ぎりぎりで黒字へと逆転しました。3年目には店舗が関西などにも拡大。ほかにも、雑誌や映画・テレビでの撮影に商品を貸すべく始めていたプレスルームの運営も軌道に乗り、メディアでの露出が増えたことも社員の誇りにつながりました。 後継者候補でありながら制約を課された中で成果を出してきたことで、少しずつ社内が協力的な雰囲気に。店舗勤務の若手社員も増えました。

　「役員から現場社員まで、いろんな人の意見を聞くことを心掛けてきました。元々社長の器ではないので、社内の人たちの力をまとめることが大事だと思って。その姿を見て、会社に役立っていると徐々に感じてもらえるようになったのかなと思います」。
　栗原さんは、入社9年目の2003年に社長に就任。新事業は、製造卸業を残した上に追加したもので、社員にとって変化が大き過ぎなかったことも承継がうまくいったポイントといえそうです。
　栗原さんは、特に社員に対しては大手アパレルメーカーでの経験からくる「こうあるべき」という発言は絶対にしないそうです。また、親子間の承継だからこそ、社員に対して「上から目線」での言動をしない配慮も大切だといいます。「新事業の目的や思いの説明も、役職を問わず誰にでも同じ言葉で伝えるようにしました。これからも社員と一緒に考え、お客さまにもっと喜ばれる帽子の提供のカタチを見つけていきたいです」。

印刷会社でも親子間の事業承継例が多く、社長の子女が若いうちに入社して経験を積み、営業や生産などの重要業務を担当した上で社長になるのが一般的です。また、他業界で経験を積み、その知識や視点を生かした新しい技術やサービスなどで印刷事業の付加価値を高めている例も見られます。
　事業承継には、計画や準備に3〜5年かかるのが一般的で、前社長の急逝などで準備ができない状態で行われると、事業運営に支障を来す例も多いようです。
　必要な知識としては、株式については「株価対策」「株式の相続・譲渡方法」、税金に関しては「贈与税」「相続税」、負債については「経営者保証」「担保」、さらに「遺留分（相続人が最低限相続できる財産）」などがあります。中小企業庁ではこれらを詳しくまとめた冊子やウェブサイトも用意。国では47都道府県の認定支援機関に「事業引継ぎ相談窓口」を設けています。金融機関なども情報提供やセミナーの開催を行っています。
　なお、円滑な事業承継の支援策として、事業承継時における贈与税・相続税の支払いを猶予・免除する「事業承継税制」や、事業承継時に後継者が新しい事業・サービスを始める場合に活用できる「事業承継補助金」の制度も始まりました（今年度分は募集終了）。これらも活用し、より良い承継につなげましょう。